Shadowing

Die Leistungsform Shadowing im Kontext Führung beinhaltet die Beobachtung von Führungskräften in Führungs- und Arbeitssituationen. Vornehmlich sind dies Besprechungen, Verhandlungen, Mitarbeitergespräche, Reden und ähnlichen Situationen. Einer solchen Beobachtung folgt dann jeweils eine Reflektion mit der Führungskraft zu den beobachteten Verhaltens- und Handlungsmustern, welche die Wirksamkeit und Effizienz ihrer Führungsarbeit beeinträchtigen. Die so erkennbar gewordenen „Störungen“ - oder auch Potenziale - werden im Rahmen des weiteren Coachings über jeweils passsende Maßnahmen „erschlossen“.

Trotz (oft umfangreicher) Führungskräfte-Entwicklungsprogramme gelingt es nicht wirklich, antrainiertes Führungswissen in die Führungspraxis zu transferieren. Die unterschiedlichen Persönlichkeitsmerkmale (i.S. von Identitäten, individuellen Erfahrungen) wirken wie ein Filter, so dass das eine oder andere „Zahnrädchen“ verloren geht, die Wirksamkeit der Führungsarbeit verpufft.

Im Rahmen eines Shadowing werden kritische Punkte identifiziert und so auch gezielt behandelbar, bei denen der Transfer von Führungswissen bislang noch nicht gelungen ist.

Das Shadowing insofern eine gut geeignete und effiziente Möglichkeit zu erkennen, wo die Wirksamkeit der Führung verlorengeht, welches „Zahnrädchen“ noch fehlt oder noch zu justieren ist.

Anmerkungen:

• In Verbindung mit Coaching oder einer Praxisbegleitung einer Führungskraft kann (optional, ich empfehle dies unbedingt vorzusehen) auch die Selbst-/Arbeitsorganisation der jeweiligen Führungskraft betrachtet werden. In dieser Kombination werden dann weitere, die Führungsleistungen beeinträchtigende Einflüsse und Wirkzusammenhänge „on the Job“ erkennbar und für den Coachee verständlich.
  
  
• Über ein Shadowing wird auch erkennbar, ob und in welcher Hinsicht die Rahmenbedingungen für eine gute, wirksame Führungsarbeit einer Anpassung bedürfen.

Dies ist leicht nachvollziehbar: Die Shadowing-Situationen sind sehr unterschiedlich und werden durch das Thema selbst, die beteiligten Personen und deren Individualität, die Rahmenbedingungen und vieles mehr beeinflusst. Der Coach* ist gefordert, kritische Handlungs- und Verhaltensmuster zu erkennen und dem Coachee (beim Führungskreis-Coaching sind dies gleich mehrere Personen!) verständlich zu machen. Dies setzt Erfahrungen und klare, sattelfeste Vorstellungen beim Coach* voraus, wie Führung funktionieren müsste, was nicht richtig läuft. Und dies gilt es zu veranschaulichen und zu begründen. Er muss wahrnehmen und erkennen, welche Störungen in der „Führungsmechanik“ zu erkennen sind und wie diese – häufig im Zusammenspiel mit kritischen Verhaltensmustern – auf den Verlauf und die Ergebnisse einer Führungssituation wirken.

Jürgen Hammer war im Jahr 2008 durch die Zentrale eines Großkonzerns als „Führungsexperte beauftragt gewesen, die Methodik des Shadowing im Rahmen einer 12-monatigen Studie zu entwickeln und hat diese Methodik seitdem weiterentwickelt und  perfektioniert.

* Um den Lesefluss nicht zu beeinträchtigen wird hier nur die männliche Form genannt, doch wird die weibliche Form gleichermaßen mitgemeint.