Shadowing

Die Leistungsform Shadowing im Kontext Führung beinhaltet die Beobachtung von Führungskräften in Führungs- und Arbeitssituationen. Vornehmlich sind dies Besprechungen, Mitarbeitergespräche, Reden und ähnliche Situationen. 

Einer solchen Beobachtung folgt jeweils eine persönliche Reflektion mit der Führungskraft zu den beobachteten Verhaltens- und Handlungsmustern. Die erkennbar gewordenen Potenziale,  Störungen, daraus erwachsende Dysfunktionen und Wirkungszusammenhänge werden dabei aufgezeigt und thematisiert.

Das Ergebnis beinhaltet individuell passende Schritte und Massnahmen, welche gewünschte oder erforderliche Verbesserungen bewirken können. Mitunter auch Massnahmen, welche ein anschließendes, mit konkreten Zielen untermauertes Coaching der Führungskraft beinhalten.

Trotz (oft umfangreicher) Führungskräfte-Entwicklungsprogramme gelingt es Führungskräften häufig nicht, antrainiertes Führungswissen in die Führungspraxis zu transferieren. Oder - ganz einfach - Wirkung zu zeigen, das zu leisten, was von einer Führungskraft erwartet wird. Die unterschiedlichen Persönlichkeitsmerkmale (i.S. von Identitäten, individuellen Erfahrungen) wirken wie ein Filter, so dass das eine oder andere für ein wirksames Zusammenspiel erfolderliches „Zahnrädchen“ verlorengeht, die Wirksamkeit der Führungsarbeit verpufft.

Im Rahmen eines Shadowing werden jene kritische Punkte identifiziert und so auch gezielt behandelbar, bei denen der Transfer von Führungswissen bislang noch nicht gelungen ist. Jene Dinge, durch welche die Wirkung der Führungsarbeit verlorengeht, es an Führung fehlt.

Anmerkung:

Über ein Shadowing wird meist auch erkennbar, ob und in welcher Hinsicht die Rahmenbedingungen für eine gute, wirksame Führungsarbeit nicht passen.

Dies ist leicht nachvollziehbar: Die Shadowing-Situationen sind sehr unterschiedlich und werden durch das Thema selbst, die beteiligten Personen und deren Individualität, die Rahmenbedingungen und vieles mehr beeinflusst. Der Coach* ist gefordert, kritische Handlungs- und Verhaltensmuster zu erkennen und dem Coachee (beim Führungskreis-Coaching sind dies gleich mehrere Personen!) verständlich zu machen. Dies setzt Erfahrungen und klare, sattelfeste Vorstellungen beim Coach* voraus, wie Führung funktioniert, worauf es ankommt, was nicht richtig läuft und wie verschiedenste Dinge zusammenwirken. Dies gilt es zu veranschaulichen und die daraus gezogen Schlüsse zu begründen. Der Coach sollte in der Lage sein wahrzunehmen und zu erkennen, welche Störungen in der „Führungsmechanik“ bestehen und wie diese – häufig im Zusammenspiel mit kritischen Verhaltensmustern – auf den Verlauf und die Ergebnisse einer Führungssituation wirken.

Jürgen Hammer war im Jahr 2008 durch die Zentrale eines Großkonzerns als „Führungsexperte beauftragt worden, die Methodik des Shadowing im Rahmen einer 12-monatigen Studie anzuwenden. Beobachtet wurden Führungskräfte in Gesprächs- und Arbeitssituationen, die Anwendung der Methode des Shadwoings selbst wurde dabei in verschiedenster Hinsicht konkretisiert und optimiert.

* Um den Lesefluss nicht zu beeinträchtigen wird hier nur die männliche Form genannt, doch wird die weibliche Form gleichermaßen mitgemeint.