Die Leistungsform Shadowing im Kontext Führung beinhaltet die Beobachtung von Führungskräften in Führungs- und Arbeitssituationen. Vornehmlich sind dies Besprechungen, Verhandlungen, Mitarbeitergespräche, Reden und ähnlichen Situationen. Einer solchen Beobachtung folgt dann jeweils eine Reflektion mit der Führungskraft zu den beobachteten Verhaltens- und Handlungsmustern, welche die Wirksamkeit und Effizienz ihrer Führungsarbeit beeinträchtigen. Die so erkennbar gewordenen „Störungen“ - oder auch Potenziale - werden im Rahmen des weiteren Coachings über jeweils passsende Maßnahmen „erschlossen“.
Trotz (oft umfangreicher) Führungskräfte-Entwicklungsprogramme gelingt es nicht wirklich, antrainiertes Führungswissen in die Führungspraxis zu transferieren. Die unterschiedlichen Persönlichkeitsmerkmale (i.S. von Identitäten, individuellen Erfahrungen) wirken wie ein Filter, so dass das eine oder andere „Zahnrädchen“ verloren geht, die Wirksamkeit der Führungsarbeit verpufft.
Im Rahmen eines Shadowing werden kritische Punkte identifiziert und so auch gezielt behandelbar, bei denen der Transfer von Führungswissen bislang noch nicht gelungen ist.
Das Shadowing insofern eine gut geeignete und effiziente Möglichkeit zu erkennen, wo die Wirksamkeit der Führung verlorengeht, welches „Zahnrädchen“ noch fehlt oder noch zu justieren ist.
Anmerkungen:
Dies ist leicht nachvollziehbar: Die Shadowing-Situationen sind sehr unterschiedlich und werden durch das Thema selbst, die beteiligten Personen und deren Individualität, die Rahmenbedingungen und vieles mehr beeinflusst. Der Coach ist gefordert, kritische Handlungs- und Verhaltensmuster zu erkennen und dem Coachee (beim Führungskreis-Coaching sind dies gleich mehrere Personen!) verständlich zu machen. Dies setzt Erfahrungen und klare, sattelfeste Vorstellungen beim Coach voraus, wie Führung funktionieren müsste, was nicht richtig läuft. Und dies gilt es zu veranschaulichen und zu begründen. Er muss wahrnehmen und erkennen, welche Störungen in der „Führungsmechanik“ zu erkennen sind und wie diese – häufig im Zusammenspiel mit kritischen Verhaltensmustern – auf den Verlauf und die Ergebnisse einer Führungssituation wirken.
Jürgen Hammer war im Jahr 2008 durch die Zentrale eines Großkonzerns als „Führungsexperte beauftragt gewesen, die Methodik des Shadowing im Rahmen einer 12-monatigen Studie zu entwickeln und hat diese Methodik seitdem weiterentwickelt und perfektioniert.
Durchgeführte Befragungen als auch Studien belegen: Mindestens 50 Prozent der Arbeit von Führungskräften verpufft! Sichtbare Zeichen sind mangelnde Konsequenz und Verbindlichkeit, Überforderung von Führungskräften, geringe Motivation, eine Bugwelle an Unerledigtem und Problemen.
Jürgen Hammer hilft Geschäftsführern und Vorständen, deren Wirkung und Leistungsbilanz zu verbessern, ihre Rolle und Aufgaben gut und souverän wahrzunehmen und so deren Erfolg als auch den ihres Unternehmens zu sichern. Durch eine individuell passende Kombination aus
Rund 70 - 80 Prozent aller Strategien scheitern an deren Umsetzung. Ein Umstand, von dem uns Entscheider immer wieder aufs Neue berichten. Die Gründe sind vielfältig. Hier ein kleiner Auszug:
- ...
Ein Führungswechsel ist ein meist schwieriges und erfolgskritisches Unterfangen. Es stehen oft aufgestaute Veränderungsbedarfe, vielgestaltige Problemfälle und Unerledigtes an. Gleichzeitig gilt es die Zeitspanne für die Suche und Einarbeitung eines Nachfolgers zu
Fusions-/Integrationsprozesse ziehen sich zum Teil über Jahre hin, zermürben dabei oft Mitarbeiter wie auch Führungskräfte. Ein mit einer Akquisition erwarteter, strategischer Zeitvorteil gegenüber dem Wettbewerb geht so leicht verloren, erwartete Synergien werden teuer erkauft. Es ist ein Trugschluss zu glauben, dass mit einer