Shadowing

Die Leistungsform Shadowing im Kontext Führung beinhaltet die Beobachtung von Führungskräften in Führungs- und Arbeitssituationen. Vornehmlich sind dies Besprechungen, Mitarbeitergespräche, Reden und ähnliche Situationen. 

Einer solchen Beobachtung folgt jeweils eine persönliche Reflektion mit der Führungskraft zu den beobachteten Verhaltens- und Handlungsmustern. Die erkennbar gewordenen Potenziale,  Störungen, daraus erwachsende Dysfunktionen und Wirkungszusammenhänge werden dabei aufgezeigt und thematisiert.

Das Ergebnis beinhaltet individuell passende Schritte und Massnahmen, welche gewünschte oder erforderliche Verbesserungen bewirken können. Mitunter auch Massnahmen, welche ein anschließendes, mit konkreten Zielen untermauertes Coaching der Führungskraft beinhalten.

Trotz (oft umfangreicher) Führungskräfte-Entwicklungsprogramme gelingt es Führungskräften häufig nicht, antrainiertes Führungswissen in die Führungspraxis zu transferieren. Oder - anders ausgedrückt - das zu leisten und zu bewirken, was in der Praxis erwartet wird. Die unterschiedlichen Erfahrungen und Persönlichkeitsmerkmale  wirken wie ein Filter, so dass das Elemente von neu Erlerntem verlorengehen, dadurch die Wirksamkeit der Führungsarbeit verpufft.

Im Rahmen eines Shadowing werden jene kritischen Fähigkeiten oder Kompetenzen identifiziert, bei  denen der Transfer von Führungswissen bislang noch nicht gelungen ist. Jene Dinge, durch welche die Wirkung der Führungsarbeit verlorengeht, es an Führung fehlt. Dadruch werden diese gezielt behandelbar.

Dies ist leicht nachvollziehbar: Die Shadowing-Situationen sind sehr unterschiedlich und werden durch das Thema selbst, die beteiligten Personen und deren Individualität, die Rahmenbedingungen und vieles mehr beeinflusst. Der Coach* ist gefordert, kritische Handlungs- und Verhaltensmuster zu erkennen und dem Coachee (beim Führungskreis-Coaching sind dies gleich mehrere Personen!) verständlich zu machen. Dies setzt Erfahrungen und klare, sattelfeste Vorstellungen beim Coach* über Wirkungszusammenhänge voraus. Diese Wirkungszusammenhänge gilt es zu veranschaulichen und die daraus gezogen Schlüsse zu begründen. Der Coach muss in der Lage sein, Störungen und Dysfunktionalitäten im Verhalten und der Führungsarbeit zu erkennen, wahrzunehmen und darzustellen.

Jürgen Hammer war im Jahr 2008 durch die Zentrale eines Großkonzerns als „Führungsexperte beauftragt worden, die Methodik des Shadowing im Rahmen einer 12-monatigen Studie anzuwenden. Beobachtet wurden Führungskräfte in Gesprächs- und Arbeitssituationen, die Anwendung der Methode des Shadwoings selbst wurde dabei in verschiedenster Hinsicht konkretisiert und optimiert.

* Um den Lesefluss nicht zu beeinträchtigen wird hier nur die männliche Form genannt, doch wird die weibliche Form gleichermaßen mitgemeint.