Mindestens 50 Prozent der Arbeit von Führungskräften verpufft

Durchgeführte Befragungen als auch Studien belegen dies. Sichtbare Zeichen sind z.B. mangelnde Verbindlichkeit und Konsequenz, hohe Anzahl an Meetings ohne klare Ergebnisse, hoher Anteil an Mikromanagement, Überforderung von Führungskräften, geringe Motivation, eine Bugwelle an Unerledigtem und Problemen.

Nachfolgend sind einige häufig zu beobachtende Probleme und Ursachen für die Verschwendung wertvoller Management-Ressourcen beschrieben. Durch die Erfahrungen aus einer großen Zahl unterschiedlichster Beratungen, Projekte und auch Studien ist Jürgen Hammer heute in der Lage, Auffälligkeiten und Muster zu erkennen, die damit verbundenen Wirkungen zu veranschaulichen und helfen für Abhilfe zu sorgen.

In der Führungsarbeit, insbesondere bei der Kommunikation ist häufig eine mangelnde Verbindlichkeit und Konsequenz zu beobachten. Erkennbar wird dies in Gesprächen und bei Besprechungen, ebenso in Besprechungs-Protokollen, über Werkzeuge zur Maßnahmenkontrolle und -verfolgung, in Reports (z.B. Wochen- und Monatsberichten). Aber auch die Sprache einer Führungskraft selbst liefert Hinweise auf mögliche Probleme in diesem Kontext.

Die Ursachen liegen

• meist in der inneren Haltung, fehlende (persönliche) Vorstellungen und zu wenig gereifte Überzeugungen bei Führungskräften, mitunter auch Oberflächlichkeit.
• möglicherweise begründet in Ängsten, Sicherheitsdenken und Vorbehalten.
• falschen oder (zu) idealistischen Vorstellungen darüber, worauf es bei Führung ankommt.
• fehlenden oder unvollständigen, handwerklich wenig soliden Führungsroutinen; unzureichender Erfahrung.
• fehlenden, nicht geeigneten oder unvollständigen Zielen.
• einer zu wenig sorgfältigen, unvollständigen bzw. zu unpräzisen Delegation.
• einer fehlenden oder nicht ausreichend wirksamen Kontrolle. 

Mangelnde Verbindlichkeit und Konsequenz sind zugleich einer der wesentlichen Gründe für eine zu wenig ausgeprägte Ziel- und Ergebnisorientierung.

Ein Hebel zur Verbesserung der Führungsarbeit liegt in der Auseinandersetzung mit der Thematik Verantwortung. Dies konkret mit den Fragen:

Wie ist Verantwortung definiert?

• Gemeint ist: Nach welchen Kriterien wird Verantwortung festgelegt? Diese zu regeln bedarf einer gründlichen Auseinandersetzung mit der "Architektur der Verantwortlichkeiten". Dabei gilt es Überlegungen anzustellen, welche Wirkungen aus jeder einzelnen Verantwortlichkeit erwachsen sollen - oder auch nicht!
• Ein kritischer Blick in viele Organisationen zeigt, dass die Architektur der Verantwortlichkeiten von funktionalem, traditionellem Denken geprägt sind. Die Möglichkeiten modernen Prozessmanagements mit all seinen Chancen und Möglichkeiten bleiben so oft ungenutzt. Oder anders ausgedrückt: Der Weg dorthin wird verbaut.

Wie wird Verantwortung verstanden?

• So seltsam es klingen mag: In der Praxis zeigen sich immer wieder Überraschungen und Kuriositäten, wenn eine Führungskraft die von ihr verstandene Verantwortung versucht zu benennen.
  

Wie wird Verantwortung wahrgenommen?

• Ein Blick hinter die Kulissen zeigt, dass Verantwortung von Führungskräften sehr häufig nicht erkannt, nicht oder nicht wirksam wahrgenommen wird. Die Möglichkeiten dies zu erkennen und festzustellen, sind vielfältig. Diesem Thema habe ich - angesichts seiner hohen, praktischen Bedeutung - einen Impulsvortrag gewidmet.

Es ist immer wieder ernüchternd festzustellen, wie oberflächlich selbst die wichtigsten Führungs-Kernaufgaben wahrgenommen werden. Dies zeigt sich bereits wenn es darum geht, in geeigneter Weise für die richtigen Ziele zu sorgen, ordentlich zu delegieren, die Ergebnisse wie auch die Leistungsentwicklung angemessen zu kontrollieren. In der Folge gilt es feststellbaren Abweichungen auf den Grund zu gehen, die eigentlichen Ursachen zu erkennen und mit jeweils geeigneten Maßnahmen zu agieren. Und Problemen auch tatsächlich - am besten systematisch - auf den Grund zu gehen.

Die bei Besprechungen sichtbar werdenden Probleme sind mannigfaltig, dem Thema wurde deshalb eine eigene Seite gewidmet. Siehe "Mäuschenspiel", ein lohnenswerter Weg zu besserer Führung.

Oft werden - mit großen Erwartungen verbundene - strategische Ziele benannt und bleiben doch auf der Strecke. Entweder fehlt es in der Folge an der konsequenten Ableitung und Vereinbarung dazu erforderlicher und/oder auch jeweils geeigneter Maßnahmen. Und/Oder fehlt es an der Beharrlichkeit in der Zielverfolgung und Umsetzung von Maßnahmen, an deren Kontrolle.

Dieses Problem zeigt sich mit meist ähnlichen Effekten wie das Vorgenannte. Projekte, Vorhaben und Initiativen bleiben auf halbem Wege stecken und werden durch andere abgelöst. Ein solcher, nicht selten zu beobachtender Aktionismus ist ein Indiz dafür, dass Entscheidungen nicht wohlüberlegt sind oder zu viele Fehler und Versäumnisse - im weiteren Follow-up von Maßnahmen-Definition und deren Kontrolle - gemacht werden.

Viele Führungskräfte gehen den Dingen zu wenig auf den Grund. Andere wiederum beschäftigen sich und ihre Führungskräfte/Mitarbeiter mit zu vielen Details oder unterstreichen ihre Wichtigkeit gar mit "Kontrollitis". Die Wahrnehmungen nachgeordneter Führungskräfte und Mitarbeiter sind hier häufig subjektiv und bivalent. Dennoch gilt es solchen Wahrnehmungen auf den Grund zu gehen: Mikromanagement ist u.a. ein Symptom ungeeignet gestalteter oder falsch verstandener Verantwortlichkeiten und/oder fehlender oder wenig geeigneter Ziele. Oder ein Zeichen fehlenden Vertrauens, einer möglicherweise kritischen Unternehmenskultur.

Eine ganze Reihe von Merkmalen können erkennen lassen, ob etwas im Kontext der Unternehmenskultur im Argen liegt. All diese Dinge führen dazu, dass sich Mitarbeiter eher wenig engagieren,  ängstlich, zurückhaltend wirken und vorsichtig agieren. Unternehmenskulturelle Auffälligkeiten zeigen sich besonders darin, worauf Wert gelegt wird - oder auch nicht. Sie zeigen sich in der Art und Weise der Kommunikation, ja auch in der Sprache selbst. Außerdem in verwendeten Symbolen und betrieblichen Ritualen, traditionellen Gepflogenheiten.

Wird der Leidens- und Handlungsdruck zu groß, wird der Ruf nach Lösungen wie die Durchführung von Führungskräftetrainings, Mitarbeiterbefragungen, Workshops oder Ähnlichem laut. Die eigentlich erwarteten Effekte bleiben häufig aus oder werden nur punktuell erzielt. Die Gründe sind vielfältig.

Gute, wirksame Führung soll helfen Resultate zu erzielen. Bei meiner Arbeit zeige ich deshalb auf, was an welcher Stelle im Kontext Führung derzeit (noch) nicht wirklich funktioniert (siehe Betrachtung der Führungs- und Arbeitsweise von Führungskräften).

Erste Zeichen werden bereits im Gespräch mit einzelnen Führungskräften, mit dem/n Unternehmensverantwortlichen als auch mit einer nachgeordneten Führungskraft erkennbar. Daraus hervorgegangene Hypothesen werden verifiziert. Hilfreich sein kann in dieser Phase auch die Beobachtung ("Shadowing") einer gemeinsamen Besprechung des in Betracht kommenden Führungskreises. Nach einer soliden Diagnose können gezielte, jeweils passende Maßnahmen benannt und ergriffen werden.

Durch meine Arbeit erfahren Unternehmen eine signifikante Verbesserung in der Führung und Zusammenarbeit, es entsteht eine "systemimmanente Führungsdynamik".