Beim Coaching einzelner Führungskräfte verwende ich zum Teil andere Methoden als beim Coaching der obersten Führungskreise, der Geschäftsführung/ Geschäftsleitung bzw. dem Vorstand.
Beim persönlichen Coaching von Führungskräften haben die Methoden des "systemischen" Coaching" eine hohe Aufmerksamkeit erzielt. Dabei steht die Förderung des Selbstwertgefühls der Person, ja überhaupt die Entwicklung und Stärkung der Person (des Ge-Coachten*, des "Coachees"*) im Mittelpunkt. Entsprechend wird der Ansatz verfolgt, dem Coachee* nicht mit Ratschlägen zu helfen, sondern in vielmehr durch Fragen in Perspektiven zu führen, aus denen heraus er selbst eine für ihn passende Handlungsweise erkennt.
Bei der von mir praktizierten Form des Coachings hat diese Art des Vorgehens eine nachgeordnete Bedeutung. Es ist gut und mitunter wertvoll, diese Form des Coachings zu kennen und - wo sie passt - auch einzusetzen. In meiner Praxis erlebe ich mehr, dass die von mir gecoachten Führungskräfte nach praktischer Hilfe, Tipps und Anregungen, ja eigentlich nach "praktisch bewährten Rezepten" suchen und dies erwarten.
Nach Prof. Dr. Sigmund Malik* bedarf gute, wirksame Führung einer gewissen "handwerklichen Präzision". Gute, wirkungsvoll arbeitende Führungskräfte zeichnen sich insbesondere dadurch aus, dass sie die Grundsätze, Aufgaben und Werkzeuge wirksamer Führung nicht nur kennen, sondern durch jahrelanges Lernen und Üben in der Lage sind, diese in der Praxis - oft virtuos - anzuwenden. Nach seiner Aussage kann und muss Führung "erlernt" werden, dies spiegelt sich auch in meinen Erfahrungen. Trainings von Führungskräften reichen nicht aus, um den erforderlichen Transfer von theoretischem Führungswissens in die Praxis zu gewährleisten.
Genau darin liegt ein wichtiger Schwerpunkt meines Coachings: Ich helfe meinen Coachees*,
Darüber hinaus helfe ich meinen Coachees, im Unternehmen die erforderlichen, über das Coaching (und die vorausgegangenen Interviews) erkennbar gewordenen, für eine gute, wirksame Führung erforderlichen Rahmenbedingungen zu schaffen.
Weitere, Elemente meines Coachings können z.B. sein:
*Managementinstitut St. Gallen
Die Zusammenarbeit und Kommunikation der Führungskräfte wird als zu wenig effektiv empfunden.
Maßnahmen im Kontext Führungskräfteentwicklung zeigten nicht die erwarteten Wirkungen, um eine nachhaltige Verbesserung der Führungsleistungen und der Führungseffizienz zu gewährleisten. Dies ist nicht verwunderlich: Führungskräfte haben ein sehr unterschiedliches, heterogenes Verständnis von guter, wirksamer Führung, ein unterschiedliches Bild darüber, "wie Führung funktioniert".
Mein Vorgehen stützt sich auf zwei Kernelemente.
Feedback der Geschäftsführung (Tochtergesellschaft Konzern mit 700 Mitarbeitern)
"Für mich war es ernüchternd aber auch unschätzbar wertvoll festzustellen,
wie wenig effektiv meine Führungsarbeit bisher wirklich war.“
„Unsere Führungsarbeit hat enorm an Dynamik gewonnen.“
„FK haben sich gründlich Gedanken über Führung gemacht und bleiben so auch an den Themen dran.“
„FK haben sich als Führungskreis gefunden, sie nehmen deutlich spürbarer ihre Führungsrolle wahr und werden inzwischen auch von Mitarbeitern als wirkliche FK wahrgenommen.“
„Für uns hat sich der Kosten- und Zeitaufwand auf jeden Fall gerechtfertigt, dies alleine schon aufgrund der erzielten Verbesserungen in der Wertschöpfung.“
„Keines der vielen, bislang von der Zentrale aufgesetzten Projekte hat eine vergleichbare Wirkung erzielt.“
Beteiligte Führungskräfte (Bereichsleiter)
„Es werden heute deutlich mehr Probleme angepackt, systematisch bearbeitet und auch wirklich gelöst.“
„Vorher war nie so klar, dass wir selbst ein Teil des Problemumfeldes sind. Das Motiv hinter dem Motiv zu erkennen, war ein Augenöffner.“
„Dass Klarheit und Transparenz nicht zu persönlichen Nachteilen führen müssen, war kein einfacher Lernprozess.“
„Für mich war das Positive an dem Projekt, dass ich konkret weiß: Was erwartet man von mir. Was erwartet mein Vorgesetzter. Was wollen meine Mitarbeiter von mir; in erster Linie die Meister/Gruppenleiter. Die Rollenklärung hat viel geholfen.“
„Weil sich jeder einsetzt, dass zugesagte Termine auch eingehalten werden – und wenn nicht, sich von sich aus meldet - hat sich auch die Stimmung auf Mitarbeiterebene verbessert. Jetzt höre ich in den Meetings nicht mehr nur Klagen über die Schlafhauben in den anderen Abteilungen. Der Umgangston ist anders.“
Auftraggeber (Konzernleitung)
„Der Handlungsrahmen zur Verbesserung der Effektivität und Effizienz in der Führung wird konkret aufgezeigt. Das Vorgehen und die Form der Unterstützung haben dazu geführt, dass die Führungskräfte diesen Handlungsrahmen nutzten und selbst gestalteten.“
"Im Projekt wurde die enge Verbindung zwischen Führungsverhalten und Ergebnissen auf der Sachebene erkennbar. Dieser Hebel konnte systematisch genutzt werden.“
„Im Vorgehen wurde die Trennung zwischen Lerngruppe und Arbeitsalltag aufgehoben, welche bei Seminaren eine der höchsten Hürden für den Transfer darstellt. Wir übernehmen diesen Ansatz für unsere weltweiten Aktivitäten der Führungskräfte-Entwicklung.“