Coaching von Führungskräften und Führungskreisen

Meine Coaching-Erfahrungen stützen sich auf jahrzehntelange Erfahrungen im Coaching von Führungskräften als auch ganzer Führungskreise (Geschäftsführung/Geschäftsleitung, Vorstand). Letzteres erfordert erweiterte, über das übliche Coaching hinausgehende Methoden und fundierte, gründliche Führungserfahrungen. Denn es geht häufig darum, gestandene Führungskräfte auf Augenhöhe zu Veränderungen bewegen und überzeugen zu können.

Meine Grundhaltung beim Coaching von Führungskräften entsprechen der eines "systemischen" Coaches". Dabei steht die Förderung des Selbstwertgefühls der Person, ja überhaupt die Entwicklung und Stärkung der Person (des Ge-Coachten*, des "Coachees"*) im Mittelpunkt. Entsprechend folge ich dem Grundsatz, dem Coachee* nicht mit Ratschlägen zu helfen, sondern ihn vielmehr durch Fragen in Perspektiven zu führen, aus denen heraus er selbst eine für ihn passende Handlungsweise erkennt.

Diese Form des "systemischen" Coachings ist immer wieder wertvoll, nützlich und zugleich effektiv. Ermöglicht sie doch die Eröffnung attraktiver Perspektiven und Vorgehensweisen. Dennoch: In meiner Praxis erlebe ich häufiger, dass die von mir gecoachten Führungskräfte nach praktischer Hilfe, Tipps und Anregungen, ja eigentlich nach "praktisch bewährten Rezepten" suchen.

Dies ist zugleich nicht verwunderlich: Gute, wirksame Führung bedarf einer gewissen "handwerklichen Präzision". Gute, wirkungsvoll arbeitende Führungskräfte zeichnen sich insbesondere dadurch aus, dass sie die Grundsätze, Aufgaben und Werkzeuge wirksamer Führung nicht nur kennen, sondern durch jahrelanges Lernen und Üben in der Lage sind, diese in der Praxis anzuwenden. Führung kann und muss "erlernt" werden: Schulungen, Trainings u.ä. von Führungskräften reichen nicht aus, um den erforderlichen Transfer von theoretischem Führungswissens in die Praxis zu gewährleisten.

Aus diesem Grund liegen deshalb wichtige Schwerpunkte meines Coachings in Folgendem: Ich helfe meinen Coachees*,

• sich selbst und ihre eigene Führungsarbeit gut zu organisieren
  UND
• ihre Führungsaufgaben richtig und wirkungsvoll wahrzunehmen.
  

Darüber hinaus helfe ich meinen Coachees, im Unternehmen die für eine gute, wirksame Führung erforderlichen Rahmenbedingungen zu schaffen bzw. auf erforderliche (Ver-)Änderungen hinzuwirken. Jene notwendigen Veränderungen, die über das Coaching bzw. die ihm vorausgegangenen Interviews erkennbar geworden sind.

• Die Zusammenarbeit und Kommunikation der Führungskräfte wird als zu wenig effektiv empfunden.
• Maßnahmen im Kontext Führungskräfteentwicklung zeigten nicht die erwarteten Wirkungen, um eine nachhaltige Verbesserung der Führungsleistungen und der Führungseffizienz zu gewährleisten.
• Das Unternehmen steht vor besonderen Herausforderungen, die größere Veränderungen erwarten lassen.

Mein Vorgehen stützt sich auf zwei Kernelemente.

1. Vorbereitende Interviews mit Führungskräften und Schlüsselpersonen
   Darüber erlange ich ein gutes Bild, wie Führung von den einzelnen Führungskräften erlebt wird und welche Erwartungen in dieser Hinsicht bestehen. Das Bild wird abgerundet durch die Sichtung relevanter Dokumente und gewonnener Eindrücke.
   
2. Beobachtungen ausgewählter Führungssituationen
   Über ein Shadowing von Führungssituationen (insbesondere Besprechungen der Geschäftsführung/des Vorstands) wird erkennbar,
   wie zum Beispiel
   a) Themen und Probleme behandelt und gesteuert werden,
   b) bei Entscheidungen vorgegangen wird und diese getroffen werden,
   c) die operative und strategische Führungsarbeit geleistet wird und wie Zusammenhänge verwoben werden,
   d) Aufgaben delegiert und kontrolliert werden
   
3. Reflektion des Beobachteten und konstruktive Auseinandersetzung mit ausgewählten Themen
   Die Reflektion des Beobachteten und sonstiger Wahrnehmungen mit dem Führungskreis schafft die Möglichkeit und den Raum, die eigene Arbeit zu hinterfragen und Führung zu verstehen. Im Rahmen von Supervisionen (oder zum Teil bereits bei den Reflektionen) treffen die Führungskräfte Vereinbarungen darüber, wie Führungsarbeit zu leisten ist, treffen Vereinbarungen zu Standards und verankern ihre so erarbeiteten Vorstellungen zur Führung und Steuerung in einem Führungskonzept. Die Supervisionen sichern zugleich den Transfer in die Praxis.

Feedback der Geschäftsführung (Tochtergesellschaft Konzern mit 700 Mitarbeitern)

"Für mich war es ernüchternd aber auch unschätzbar wertvoll festzustellen,

wie wenig effektiv meine Führungsarbeit bisher wirklich war.“

„Unsere Führungsarbeit hat enorm an Dynamik gewonnen.“

„FK haben sich gründlich Gedanken über Führung gemacht und bleiben so auch an den Themen dran.“

„FK haben sich als Führungskreis gefunden, sie nehmen deutlich spürbarer ihre Führungsrolle wahr und werden inzwischen auch von Mitarbeitern als wirkliche FK wahrgenommen.“

„Für uns hat sich der Kosten- und Zeitaufwand auf jeden Fall gerechtfertigt, dies alleine schon aufgrund der erzielten Verbesserungen in der Wertschöpfung.“

„Keines der vielen, bislang von der Zentrale aufgesetzten Projekte hat eine vergleichbare Wirkung erzielt.“

Beteiligte Führungskräfte (Bereichsleiter)

Auftraggeber (Konzernleitung)