Coaching von Führungskräften und Führungskreisen

Beim Coaching verwende ich unterschiedliche Methoden beim Coaching einzelner Führungskräfte als beim Coaching der obersten Führungskreise, der Geschäftsführung/Geschäftsleitung bzw. dem Vorstand.

A) Coaching einzelner Führungskräfte des Top-Managements

Coaching wird häufig als persönliches Coaching verstanden. Besondere Bedeutung erlangt haben die Methoden des "systemischen" Coaching". Dabei steht die Förderung des Selbstwertgefühls der Person, ja überhaupt die Entwicklung und Stärkung der Person (des Ge-Coachten, des "Coachees") im Mittelpunkt. Entsprechen wird der Ansatz verfolgt, dem Coachee nicht mit Ratschlägen zu helfen, sondern in vielmehr durch Fragen in Perspektiven zu führen, aus denen heraus er selbst eine für ihn passende Handlungsweise erkennt.

 

Bei der von mir praktizierten Form des Coachings hat diese Art des Vorgehens eine nachgeordnete Bedeutung. Es ist gut diese Form des Coachings zu kennen und - wo sie passt - auch einzusetzen. In meiner Praxis erlebe ich immer wieder aufs Neue, dass die von mir gecoachten Führungskräfte nach praktischer Hilfe, Tipps und Anregungen, ja eigentlich nach "praktisch bewährten Rezepten" suchen.

 

Hier schließe ich mich der Meinung von Prof. Dr. Sigmund Malik* an. Er sagt, dass gute, wirksame Führung einer gewissen "handwerklichen Präzision" bedarf: Gute, wirkungsvoll arbeitende Führungskräfte zeichnen sich insbesondere dadurch aus, dass sie die Grundsätze, Aufgaben und Werkzeuge wirksamer Führung nicht nur kennen, sondern durch jahrelanges Lernen und Übung in der Lage sind, diese in der Praxis -  oft virtuos - anzuwenden. Nach Aussage von Malik kann und muss Führung "erlernt" werden, dies spiegeln auch meine Erfahrungen. Trainings von Führungskräften reichen nicht aus, um den erforderlichen Transfern des meist sehr theoretischen Führungswissens in die Praxis zu gewährleisten.

 

Genau darin liegt ein wichtiger Schwerpunkt meines Coachings: Ich helfe meinen Coachees,

  • ihre Führungsarbeit selbst gut zu organisieren
    UND
  • ihre Führungsaufgaben richtig und wirkungsvoll wahrzunehmen.

Darüber hinaus helfe ich meinen Coachees, im Unternehmen die erforderlichen, über das Coaching (und die vorausgegangenen Interviews) erkennbar gewordenen, für eine gute, wirksame Führung erforderlichen Rahmenbedingungen zu schaffen. Diesbezüglich krankt es häufig an mehreren Stellen zugleich.

 

Weitere, mögliche Elemente meines Coachings können sein:

  • die fachlich-inhaltliche Beratung und Unterstützung (siehe Praxisbegleitung) bei sich stellenden, als schwierig empfundenen Aufgaben,
  • der Lösung von Problemen und Konflikten,
  • die Erarbeitung und Vereinbarung jeweils geeigneter Ziele, welche zur Führung der einzelnen Bereiche erforderlich sind
  • die Definition und Abgrenzung zur Führung und Steuerung jeweils geeigneter Prozesse
  • ein Shadowing, d.h. die Beobachtung der Coachees in ausgewählten Führungssituationen mit anschließender Reflektion

*Managementinstitut St. Gallen

B) Coaching des obersten Führungskreises

Häufig anzutreffende Ausgangssituation

Klassische Maßnahmen im Kontext Führungskräfteentwicklung zeigen oft nicht die erwarteten Wirkungen, wenn es um eine nachhaltige Verbesserung der Führungsleistungen und der Führungseffizienz geht. Führungskräfte haben ein sehr unterschiedliches, heterogenes Verständnis von guter, wirksamer Führung. Wie beim Einzelcoaching bedarf es auch bei Führungskreises/Führungsteams eines gemeinsamen Verständnisses darüber, "wie Führung funktioniert". Daher muss es in einem ersten Schritt darum gehen, dass die Führungskräfte ein gemeinsames Problembewusstsein entwickeln.

Vorgehen und Methoden

Mein Vorgehen stützt sich auf zwei Kernelemente.

  1. Vorbereitende Interviews mit Führungskräften und Schlüsselpersonen
    Darüber erlange ich ein gutes Bild, wie Führung von den einzelnen Führungskräften erlebt wird und welches die Erwartungen sind. Das Bild wird abgerundet durch die Sichtung wichtiger Strategiedokumente, Protokolle und Eindrücken.
  2. Systematische, von mir durchgeführte Beobachtungen von Führungs-Situationen
    Ein Shadowing von Führungssituationen (insbesondere Besprechungen der Geschäftsführung/des Vorstands) lassen erkennen,
    a) wie Themen behandelt und gesteuert werden,
    b) Probleme behandelt und gelöst werden
    c) wie Entscheidungen getroffen werden
    c) operative und strategische Führungsarbeit geleistet und verwoben wird
    d) wie Aufgaben delegiert und kontrolliert werden
    Und vieles andere mehr!
  3. Reflektion des Beobachten und die konstruktive Auseinandersetzung mit ausgewählten Themen im Rahmen von Supervisionen
    Die Reflektion des Beobachteten und das auch sonst Wahrgenommene mit dem Führungskreis schafft die Möglichkeit und den Raum, die eigene Arbeit zu hinterfragen und Führung zu verstehen. Im Rahmen von Supervisionen (oder zum Teil bereits bei den Reflektionen) treffen die Führungskräfte Vereinbarungen darüber, wie Führungsarbeit zu leisten ist, treffen Vereinbarungen zu Standards und verankern ihre so erarbeiteten Vorstellungen zur Führung und Steuerung in einem Führungskonzept. Regelmäßige Supervisionen sichern den Transfer in die Praxis.

Kundenstimmen zum Coaching des obersten Führungskreises

Feedback der Geschäftsführung (Tochtergesellschaft Konzern mit 700 Mitarbeitern)

 

"Für mich war es ernüchternd aber auch unschätzbar wertvoll festzustellen,

wie wenig effektiv meine Führungsarbeit bisher wirklich war.“

 

„Unsere Führungsarbeit hat enorm an Dynamik gewonnen.“

 

„FK haben sich gründlich Gedanken über Führung gemacht und bleiben so auch an den Themen dran.“

 

„FK haben sich als Führungskreis gefunden, sie nehmen deutlich spürbarer ihre Führungsrolle wahr und werden inzwischen auch von Mitarbeitern als wirkliche FK wahrgenommen.“

 

„Für uns hat sich der Kosten- und Zeitaufwand auf jeden Fall gerechtfertigt, dies alleine schon aufgrund der erzielten Verbesserungen in der Wertschöpfung.“

 

„Keines der vielen, bislang von der Zentrale aufgesetzten Projekte hat eine vergleichbare Wirkung erzielt.“

 

Beteiligte Führungskräfte (Bereichsleiter)

 

„Es werden heute deutlich mehr Probleme angepackt, systematisch bearbeitet und auch wirklich gelöst.“

 

„Vorher war nie so klar, dass wir selbst ein Teil des Problemumfeldes sind. Das Motiv hinter dem Motiv zu erkennen, war ein Augenöffner.“

 

„Dass Klarheit und Transparenz nicht zu persönlichen Nachteilen führen müssen, war kein einfacher Lernprozess.“

 

„Für mich war das Positive an dem Projekt, dass ich konkret weiß: Was erwartet man von mir. Was erwartet mein Vorgesetzter. Was wollen meine Mitarbeiter von mir; in erster Linie die Meister/Gruppenleiter. Die Rollenklärung hat viel geholfen.“

 

„Weil sich jeder einsetzt, dass zugesagte Termine auch eingehalten werden – und wenn nicht, sich von sich aus meldet - hat sich auch die Stimmung auf Mitarbeiterebene verbessert. Jetzt höre ich in den Meetings nicht mehr nur Klagen über die Schlafhauben in den anderen Abteilungen. Der Umgangston ist anders.“

 

Auftraggeber (Konzernleitung)

„Der Handlungsrahmen zur Verbesserung der Effektivität und Effizienz in der Führung wird konkret aufgezeigt. Das Vorgehen und die Form der Unterstützung haben dazu geführt, dass die Führungskräfte diesen Handlungsrahmen nutzten und selbst gestalteten.“

 

"Im Projekt wurde die enge Verbindung zwischen Führungsverhalten und Ergebnissen auf der Sachebene erkennbar. Dieser Hebel konnte systematisch genutzt werden.“

 

„Im Vorgehen wurde die Trennung zwischen Lerngruppe und Arbeitsalltag aufgehoben, welche bei Seminaren eine der höchsten Hürden für den Transfer darstellt. Wir übernehmen diesen Ansatz für unsere weltweiten Aktivitäten der Führungskräfte-Entwicklung.“